Недавно в разговоре с коллегами по цеху мне задали интересный вопрос: какую стадию, применительно к подбору персонала и найму, я считаю самой сложной? Я ответила практически сразу, но ответ мой при этом собеседников немного удивил. Звучал он так: «самый непростой этап – это пребординг». Данный вариант, видимо, действительно прозвучал необычно, так что мне пришлось подробно пояснить, что именно я имела в виду. В ходе последовавшей дискуссии у меня родилось несколько мыслей, которыми, как я думаю, вполне имеет смысл поделиться.
Итак, что такое пребординг? Как можно сразу догадаться, слово это пришло к нам из английского, «preborading». Оно еще не успело завоевать себе столь же прочного положения в русском языке, как в случае «хеднантинга» или «рекрутмента». И совершенно зря. Ведь оно обозначает критически важную, финальную, стадию в процессе поиска: ту политику, которую мы реализуем (или не реализуем) в период того «окна», когда успешный кандидат уже прошел все испытания, принял Ваше предложение, но еще не вышел на работу.
Казалось бы, в чем тут проблема? Требования к вакансии был сформулированы, нужного человека мы нашли и проверили с помощью интервью и тестовых заданий. Его поведение нам понравилось. Мы получили от него согласие занять вакантную позицию. Есть все основание полагать, что испытательный срок он пройдет без проблем. В общем, осталось только чуть-чуть подождать, и можно приступать к процессу адаптации перспективного новичка, которого мы так долго искали.
В чем проблема?
А проблема тут в том, что в течение этого «окна», обычно двухнедельного, мы становимся абсолютно уязвимыми и уже не можем повлиять на ситуацию. В самом прямом смысле: преимущества нашей компании мы УЖЕ презентовали и ничего добавить не можем. А административных рычагов воздействия на кандидата у нас ЕЩЕ нет. Так что ничто не мешает ему «соскочить» и на работу не выйти. Хорошо еще, если он нас о своем отказе известит, а ведь вполне может и забыть.
Какими же потенциальными проблемами может обернуться проваленная стадия «пребординга»? Первая, и самая очевидная: затянется процесс заполнения вакансии в штатном расписании. И тут останется только два варианта действий:
1. Либо звонить одному из уже отвергнутых кандидатов и говорить ему, что произошла досадная ошибка и что на самом деле вы ждете именно его. Не самая лучшая идея, ведь такой кандидат уже никогда не будет надежен. Во-первых, у него все равно останутся подозрения, что тут дело отнюдь не в случайной описке. Во-вторых, у него сложится впечатление, что с организацией бизнес-процессов у вас непорядок, а это точно породит у него скепсис. И, в-третьих, вы все равно будете помнить, что изначально он на все 100% вас не устраивал, и это неизбежно будет сказываться на ваших взаимоотношениях в будущем.
2. Либо начинать процесс заново, попутно закрывая трудовую функцию будущего сотрудника аутсорсингом или взваливая ее уже имеющихся сотрудников. В первом случае, придется платить втридорога. Во втором – смиряться с ростом недовольства в коллективе из-за излишней нагрузки.
Но, это затруднение покажется мелочью в сравнении со второй проблемой: ваши сотрудники узнают, что перспективный человек не вышел на работу. Поверьте, узнают. Даже если работники HR-департамента были строго вышколены лично вами. Даже если они все находятся под самой строгой подпиской о неразглашении. Даже если вы специально пытаетесь отделить отдел персонала от линейных подразделений непроницаемой стенкой. Все равно секрет выплывет. Нельзя недооценивать разговоров, которые сотрудники ведут в обед или на перекуре: с вероятностью 95-99% они информацию получат.
Чем это может обернуться? Самыми серьезными:
1. Пониженной лояльностью: «зачем трудиться в компании, куда хорошие кандидаты предпочитают не выходить»?
2. Убитой мотивацией: «с какой целью я сижу тут, разве может работа, от которой люди разбегаются, принести мне хоть что-то»?
3. Деструктивными слухами: «приходил тут перспективный мальчик/девочка, но не он/она не остался, интересно, почему»?
В реальности у вас может быть очень хорошая компания и замечательный, в профессиональном и личном отношении, коллектив. Однако от таких последствий не застрахован никто, ведь большинству людей свойственно додумывать и сплетничать, такова уж наша природа...
В чем решение?
Разумеется, абсолютной страховки в таких случаях не существует. Особенно если речь идет о действительно профессиональном и опытном кандидате.
Во-первых, ему всегда может сделать контрпредложение уже имеющийся работодатель. Многие именно на это изначально и рассчитывают. То есть, «пригрозить» уйти, продемонстрирова
Однако, грамотно проведенный пребординг позволит минимизировать эти риски, пусть и не исключив их совсем. Тут я бы порекомендовала сразу несколько шагов:
-
Дайте ему знать, что его бывшие рекомендатели в курсе его новой работы: суть этой меры не просто в том, чтобы проверить рекомендательные письма, связавшись с указанными там руководителями. Суть в том, чтобы довести эту информацию до его сведения. Так, в разговоре, озвучивая приглашение, упомяните невзначай, что вы говорили с его бывшими боссами и получили от них хорошие отзывы. Большинству людей не нравится, если они слывут непоследовательн
ыми «летунами», так что ваш кандидат вряд ли захочет, чтобы его рекомендателей беспокоили еще несколько раз с новых мест работы. И он с большой степенью вероятности остановит свой поиск на вас. -
Составьте и отправьте job offer, попросив кандидата подписать это приглашение. В принципе, у нас в России такой подход практикуют либо местные представительств
а западных компаний, либо организации, которые хотят быть на них похожими. И зря, идея очень здравая, поскольку к своей собственной подписи у людей всегда более серьезное отношение, чем к устным гарантиям. Вообще же, российское законодательство такого документа не знает и заменой трудовому договору job offer служить не может. Однако, во-первых, сам факт наличия такого документа демонстрирует серьезность вашего подхода к трудовым отношениям, повышая ваше реноме. А во-вторых, он создаст нужную атмосферу уже принятого решения. Единственное, покажите это письмо своему юристу перед отправкой, чтобы не создавать излишних ненужных обязательств. -
Если кандидат очень хороший, то вы можете сразу проаносировать небольшую премию по результатам, например, первого месяца. Конечно, здесь не идет речи о серьезных «подъемных», но сколь-нибудь весомый материальный стимул в обозримой перспективе в глазах кандидата лишним не будет.
-
Если вдруг так совпало, что на период «окна» у Вас выпал корпоративный праздник или выезд, на который успешный кандидат может успеть по времени, то пригласите его.
-
Создайте для будущего сотрудника план на первые две недели-месяц и ознакомьте его с этим «расписанием»,чтобы он более-менее четко представлял круг своих первоочередных задач и знал, чего ему ждать (разумеется, в конфиденциальные вопросы, до подписи соответствующих формуляров, его лучше все же не посвящать).
-
Если у Вас в компании принята система персонального менторства, то рекомендую не затягивать со знакомством успешного кандидата с его наставником: как минимум они должны обменяться контактными данными.
-
В случае, если ваша компания присутствует в социальных сетях, пригласите будущего сотрудника вступить в соответствующие группы и подписаться на нужные сообщества. В том случае, если кандидат ничего не имеет против, то можно даже опубликовать заметку о его будущем выходе на работу.
-
Поддерживайте контакт с кандидатом в период «окна». Конечно, не надо названивать ему по пять раз за день, но пара звонков будет вполне уместна. Например, можно позвонить ему с просьбой подтвердить его увольнение с предыдущего места. А потом набрать его еще раз, чтобы справиться о его делах и напомнить, что его ждут новые коллеги.
Конечно, все эти меры не дадут вам абсолютной гарантии. Тем не менее, дополнительные точки опоры в общении с будущим работником подобный пребординг создаст. И, кроме того, если даже после подобных мер кандидат вдруг все равно не выйдет, то вы по крайней мере будете понимать, что такой сотрудник вам не очень-то и нужен.
Автор статьи - Ольга Быкова. Полное или частичное копирование материалов запрещено, при согласованном использовании материалов сайта необходима ссылка на ресурс.
По вопросам сотрудничества, пишите: info@olgabykova.com
Загляните в наш Каталог услуг и получите больше пользы для Вашего бизнеса.