Как известно, базовая идея аутсорсинга состоит в том, чтобы максимально освободить компанию от непрофильных функций, сэкономив при этом деньги, организационные ресурсы и время. В более-менее развитых экономиках этот подход уже давно стал обыденной общей практикой: на сторону отдаются процессы, связанные с бухгалтерией, логистикой, IT и, конечно, HR.
Одновременно с этим в России рост данного сектора долгое время тормозился. Здесь сказывались, прежде всего, несовершенство нормативно-правовой базы и невысокий уровень информированности о возможностях, которые дает аутсорсинг. А также, конечно, внутренний страх руководителей перед перспективой пустить стороннюю организацию в «святая святых», в мир конфиденциальной информации о компании.
Подобную боязнь вполне можно объяснить. Уровень доверия – что на уровне организаций, что на уровне индивидов – в России очень низок. Многие компании оперируют в "серой зоне". И пускать посторонних в эти зоны они совершенно не хотят. К тому же, многие россияне, особенно работающие в небольших компаниях, являются довольно закрытыми для инноваций сотрудниками. И попытку провести в жизнь некие позитивные изменения извне они могут встретить в штыки торпедировать.
Тем не менее, несмотря на все эти препятствия, привлечение хороших HR-консультантов со стороны – это всегда хорошая идея.
Вечные плюсы
Подавляющее большинство предпринимателей, независимо от страны ведения бизнеса, видят в качестве основной причины прибегнуть к аутсорсингу именно экономию издержек в максимально удобном формате. И если пункт с экономией самоочевиден, то вот на удобстве стоит остановиться подробнее.
Почему включить стороннюю организацию в свои бизнес-процессы – со всеми встречами, согласованиями и счетами на оплату – легче, чем справиться своими силами?
Ответ можно свести к трем пунктам.
1) Больший профессионализм. К сожалению, пока что облик типичной российской компании определяет не HR-эксперт, а менеджер по кадрам. И способен этот пресловутый "кадровик", в основном, только на найм, делопроизводство, учет, а также на расставание с сотрудником. В особенности характерна такая ситуация для малого и среднего бизнеса.
Сотрудники же специализированных агентств обычно имеют соответствующий образовательный бекграунд, практический опыт и постоянно работают в нужном ключе, имея дела с такими вопросами, как развитие персонала, его ассесмент, диагностика организационной культуры, программы мотивации и т.д. Поэтому они почти всегда способны изменить ситуацию к лучшему, независимо от масштаба бизнеса, с которым они имеют дело.
2) Возможность использовать проектный подход. Штатный сотрудник на месте, пусть даже является квалифицированным HR-специалистом с профильным образованием, всегда может столкнуться с тем, что даже здравые и многообещающие инициативы утонут в "текучке", бесконечных согласованиях и молчаливом сопротивлении изменениям. В сопротивлении, которое ему, находящемуся среди коллег постоянно, очень трудно преодолевать. Поэтому даже для самых ярких HR-сотрудников велик соблазн не высовываться, ограничиваться «текучкой» и не покидать зоны комфорта.
Привлечение же консультантов со стороны позволяет с самого начала набросать дорожную карту действий, с четкими дедлайнами и KPIs. В результате, "заболтать" инициативу – особенно с учетом того, что клиент платит за нее реальные деньги – становится куда сложнее.
3) Наконец, главное для российских условий достоинство перевода HR-активностей на аутсорсинг состоит в деперсонализации соответствующих процессов. Россия – это страна личных связей и персональной лояльности. Недаром, по данным ВЦИОМ 60% россиян хотят работать с руководителем, «который кроме работы сотрудников, интересуется еще и их проблемами, интересами, ситуацией в семье».
Так что когда речь заходит о неизбежно щекотливых HR-вопросах (таких как оценка персонала, повышение, назначение заработной платы), лучше придать им вид максимальной объективности, вовлекая сторонних профессионалов.
Кризисные плюсы
Впрочем, даже на фоне всех эти преимуществ остаются вопросы. Например, почему именно в кризис? Неужели сейчас нет других приоритетов, кроме как тратить деньги и время на HR-консультантов и их проекты?
И здесь можно лишь отметить, что именно в кризис инвестиции в антикризисную HR-программу в сотрудничестве с надежной аутсорсинговой компанией, окупаются наилучшим образом.
Подобная программа часто включает примерно те же элементы, что и обычная. В конце концов, они ориентирована на идентичную цель: сократить издержки. Базовое же отличие состоит в том, что ее элементы проводятся в жизнь более интенсивно и концентрировано.
Подобная программа может состоять из следующих элементов:
- Исследование и диагностика бизнес-процессов, направленные на то, чтобы выявить слабые, неприбыльные и просто контрпродуктивные элементы, практики и целые звенья рабочего процесса.
- Оценка персонала на предмет соответствия заявленным для кризиса критериям. Речь идет не просто о привычных испытаниях, но и, например, о «фотографии рабочего дня». То есть о наблюдении (в том числе, тайном) за сотрудником и тем, как он тратит свое рабочее время. За самыми трудоемкими действиями, которые ему приходится совершать и за тем, целевым ли образом он трудится или просто сидит на работе.
- Весь комплекс мер, связанных с «аутплейсментом». Действительно, иногда компании приходиться расставаться с сотрудниками. Однако современная компания не обойдется обычным сокращением и положенными при этом выплатами. Сам процесс должен быть проведен с одной стороны эффективно, а с другой максимально корректно. Более того, сокращаемым сотрудникам вполне может быть оказана консультационная и информационная поддержка – вплоть до помощи в дальнейшем трудоустройстве.
- Кризисная мотивация, о которой многие мало задумываются. Многим кажется, что угроза оказаться на улице – либо по причине сокращения, либо из-за банкротства компании целиком – достаточный стимул для работы. Это, в общем, так. Однако на одних лишь негативных стимулах интенсивного и результативного труда добиться сложно. А с позитивными стимулами в кризис у работодателей туго. И с тем, чтобы акцентировать внимание на оставшихся плюсах, убедить в существовании посткризисных возможностей и оправдать политику затягивания поясов лучше всего справится именно профессионал своего дела.
Кризисные плюсы
Таким образом, поработать с кадровой структурой и человеческими ресурсами при содействии внешних экспертов целесообразнее всего именно в кризис. Даже традиционная в России инертность и сопротивление изменениям преодолеваются лучше всего именно в стрессовой кризисной обстановке.
Поэтому именно сейчас владельцы бизнесов, которые на протяжении долгого времени осознавали необходимость перемен в коллективе, но все не могли взяться за них всерьез, могут и должны приняться за дело.
Автор статьи: Ольга Быкова для бизнес журнала UP №3, 2015 г. Полное или частичное копирование материалов запрещено, при согласованном использовании материалов сайта необходима ссылка на ресурс.