заказ обратного звонка
Наши услуги Магазин услуг Новости Отзывы

Динара Кайдановская

Персональная консультация по оценке и  составлению резюме   Хочу выразить благодарность Ольге за высокий профессио ...

Блог Медиа и СМИ Статьи
Cтатьи
8 июня 2015

Команда отеля

HR-специалисту, принимающемуся за работу над тем или иным проектом, связанным с индустрией гостеприимства, можно сочувствовать с самого начала. Этот сектор является одним из самых проблемных с точки зрения работы с человеческими ресурсами.

Как об этом пишется в очень хорошей книге "Human Resource Management in the Hospitality Industry" от издательства Routhledge (которую можно смело рекомендовать как настольную), мир труда в отельном бизнесе отличается следующим набором признаков:

  • очень высокий уровень текучести кадров на рядовых и даже на средних, менеджерских, позициях. Это затрудняет аккумулирование и передачу опыта между сотрудниками, что потенциально приводит к довольно неровному уровню сервиса. Разумеется, эта текучесть берется не из неоткуда. Сама отрасль создает для нее все предпосылки;
  • небольшой размер средней заработной платы. Гостиничное дело с присущей ему сезонностью и невысоким уровнем финансовой отдачи не позволяет платить сотрудникам больше невысокого минимума;
  • непростые условия: любой, кто хотя бы раз останавливался в отеле, может с легкостью представить, как трудно там работать. Множество процессов, протекающих одновременно, необходимость круглосуточно поддерживать жизнедеятельность гостиницы, сложные клиенты и множество неприятных мелочей, которые нужно быть готовым исправить без промедления.

 Если к этому добавить еще и то, что многие отели совсем невелики – а ведь гиганты всемирно известных сетей в любом городе являются всего лишь частью рынка – то масштаб проблем в работе с персоналом видится просто огромным.

Одновременно, гостиничное дело - это индустрия, что называется, "labour intensive", трудоемкая. То есть, расходы на труд в общей структуре издержек занимают далеко не последнее место. И поэтому игнорировать этот вопрос просто нельзя.

Поэтому попробуем набросать здесь небольшой список правил, который всегда нужно держать в голове, если нужно реализовать серьезный проект на территории того или иного отеля.

 Правило первое: разграничение

Как это прекрасно описано в еще одном очень полезном пособии со схожим названием, "Human Resource Management for the Hospitality and Tourism Industries", мир отелей в рабочем отношении характеризуется следующими признаками:

  • на рабочем месте может потребоваться целый ряд компетенций, однако весомая доля работников обладает половинчатой или вообще нулевой квалификацией. Соответственно, получают они мало;
  • в индустрии высок уровень трудовой мобильности, когда работники часто перемещаются из одной организации в другую;
  • большинство работников крайне атомизировано. Даже на Западе показатель членства в профсоюзах для работников гостиниц поразительно низок.

 В результате, большая доля работников в гостиницах является так называемыми "маргинальными работниками": студентами, женщинами на подработке, трудовыми мигрантами.

И если на уровне квалифицированного меньшинства (например, на уровне управляющего) HR-политику можно строить на более-менее стандартных основаниях, то подход к неквалифицированному меньшинству требует совсем другого, "поточного", подхода.

Эту дифференциацию нужно все время поддерживать. Нельзя позволить себе относиться к костяку профессионалов также как ко взаимозаменяемым "синим воротничкам". В свою очередь, затрачивать излишние ресурсы на пул "взаимозаменяемых" работников также не стоит.

Опасность здесь в том, что отнюдь не всегда нужный штучный работник относится к видной и статусной части штатного расписания. Так, профессиональная горничная-ветеран, ставящая новичков в курс дела, не является обычной горничной. И относиться к ней нужно на основе индивидуализированного подхода.

 Правило второе: самоограничение

Конечно, современный работодатель всегда хочет соблюсти  стандарты бизнес-этики. При этом, как уже говорилось, в отельном бизнесе это элементарно невозможно (только если это не маленький семейный отель в городке, где все всех знают).

Но важно при этом не потерять из виду критически важную грань. Так, в одной из англоязычных статей по теме, которую мне недавно довелось читать, все работодатели в гостиничной отрасли делились на четыре типа:

1) хороший работодатель

2) патерналист

3) легальный минималист

4) эксплуататор

Первые два кейса в данном случае отпадают сразу. Как уже говорилось, "хорошим работодателем" в этой индустрии быть сложно, а случай "патерналиста" подходит только для "семейных" отелей, где все друг другу как родные.

В российском случае логичней всего выбрать третий вариант: экономию при одновременном соблюдении минимальных законодательных и отраслевых стандартов. Однако, идя по этому пути экономии, недопустимо уходить слишком далеко, становясь "эксплуататором". На это есть как минимум три причины.

Во-первых, любой выход за рамки законодательства – это всегда риск.

Во-вторых, как уже говорилось, работники в этой индустрии – люди мобильные. И если атмосфера на их нынешнем месте станет хуже "средней температуры по больнице", то они просто соберут вещи и уйдут на другое место.

В-третьих, совсем неэтичное поведение вполне может сподвигнуть работников на небрежность или даже на прямой "саботаж" в качестве своеобразной мести. А в век социальных сетей даже один намеренно допущенный промах может слишком много стоить.

Правило третье: старайтесь быть выше

В общем, работать в гостиничной отрасли по линии HR - это сложная задача, поскольку внедрить какие-то совсем инноваторские решения здесь затруднительно, слишком непритязательна основная часть работников.

Одновременно, в этой трудности лежит очевидная возможность. В столь проблемной среде легче выделиться. Любой положительный шаг в сторону работников сразу выделяет Вас из общего ряда.

Два таких шага, которые сразу приходят на ум:

  • обеспечивайте регулярную и централизованную обратную связь с работниками. Конкретный формат здесь отнюдь не важен. Это может быть и прием мейлов, и общее собрание, и анонимное анкетирование. Главное, принимать эту связь.
  • четко объясняйте сотрудникам, что от них требуется. Например, можно оценивать каждую конкретную штатную единицу по системе SMART – классике менеджмента. Если цели, которые Вы ставите перед сотрудниками, от управляющего до уборщика, всегда будут конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными и привязанными к конкретным срокам, то, поверьте, адекватная атмосфера сразу выделит Вас из общего ряда.

Статья на Neo HR: http://neohr.ru/avtorskie-kolonki/article_post/3-pravila-dlya-realizatsii-hr-proyektov-v-gostinichnoy-industrii 

Автор статьи: Ольга Быкова Полное или частичное копирование материалов запрещено, при согласованном использовании материалов сайта необходима ссылка на ресурс.