Сначала Big Data произвели революцию в финансах и маркетинге, теперь эти новые инструменты с неизбежностью ведут к большим переменам в работе с HR. Это повлияет на то, как мы понимаем эффективность, как мы понимаем KPIs, как мы понимаем соотношение штата и штатной единицы.
Далее – по сути. HR-аналитика – это использование продвинутых IT-решений для отслеживания эффективности работы служб управления персоналом. И, поднимаясь на уровень выше, для управления талантами. Отличие от привычного CRM, систем учета рабочего времени, опросников и т.д. состоит в том, что адекватный инструмент HR-аналитики позволяет все эти данные агрегировать и представлять картину во всей ее полноте, в удобном виде.
В добавок к привычным отдельным KPIs, характеризующим кадровый климат, мы получаем более широкий контекст для их понимания и интерпретации.
Кроме того, плюс современной HR-аналитики состоит в том, что она может подняться над простым описательным уровнем в статике, и предоставить возможность посмотреть на ситуацию в ее развитии, выявить паттерны. То есть, дать компании новый импульс стратегического мышления и прогнозирования. В результате, управленец сможет понять, куда дует ветер до того, как он подует. Например, осознать, что динамика KPIs становится негативной и что ситуация требует раннего вмешательства. Вполне возможна и обратная ситуация: появится шанс явственно разглядеть небольшие позитивные сдвиги, понять их причину и поддержать их.
Переходя к вопросу о сборе данных для HR-аналитики: тут все, конечно, зависит от того, какие именно цели компания перед собой ставит и от того, у кого она заказывает нужный софт – у разных решений разные возможности. В качестве базовой рамки я бы рекомендовала такую категорию как окупаемость инвестиций, всем хорошо известный ROI, в человеческий капитал.
Например, если компания занимается продажами несложных товаров и не придает особого значения текучести кадров, то тут может оказаться достаточно учета рабочего времени, количества взаимодействий между потенциальными покупателями и менеджерами, объема продаж, сгенерированного сотрудником, а также зарплаты, бонусов и премий.
Если же речь идет о компании, где персонал растят целенаправленно и где сотрудники решают сложные творческие задачи, то тут в роли ограничений могут выступать только доступные ресурсы и здравый смысл. Можно учитывать удовлетворенность сотрудников атмосферой в офисе, сроки работы в компании, количество опозданий и сверхурочных, вплоть до посещаемости корпоративов и тим-билдингов – хотя последнее все же с долей иронии.
Начинают процесс сбора информации как правило с систематизации сведений о сотрудниках с помощью определенных показателей, таких как возраст, образование, в общем, с самых основных. После чего начинают мониторинг рабочего процесса, используя оговоренный с IT-подрядчиком набор метрик. И, в зависимости от заданного алгоритма, начинают со временем получать результат.
Самое явное предметное проявление грамотно примененной HR-аналитики – это действенная система управления талантами. В российских условиях это сверхактуально, поскольку у большинства вместо системы talent management зияет большой пробел. В частности, система HR-аналитики позволит разглядеть затерявшегося перспективного сотрудника или, наоборот, сдвинуть в сторону неподходящего человека, тормозящего бизнес-процессы и профессиональный рост коллектива. При помощи рутинной работы с привычными KPIs такой проактивный подход зачастую просто невозможен.
А теперь к главным проблемам, которые могут помешать «продать» идею руководству и внедрить ее на практике.
Во-первых, укоренение системы HR-аналитики приведет к тому, что оценка эффективности персонала окончательно встанет на рельсы фактов, станет “data-driven”. То есть, достижения работников будут аттестоваться не эпизодически, не на основе несовершенных и часто субъективных метрик и без личного фактора. Наоборот, это будет процесс: холодный, обезличенный и постоянный, 8 часов в день и 5 дней в неделю. В России, с ее культом неформальных институтов и персональных контактов сопротивление точно будет сильным.
Во-вторых, инструменты HR-аналитики – прежде всего софт. Он требует компьютерной грамотности и умения работать со статистикой. У нас же в России – впрочем, далеко не только у нас – HR-специалист является синонимом гуманитария. Это либо выпускник по профильному направлению, либо психолог. Так что компаниям, желающим внедрить HR-аналитику, либо придется учить свой кадровый отдел новым трюкам, либо создавать в рамках этих отделов новые позиции. А также следить за тем, чтобы они не отторгались как инородное тело.
Так что «пробить» такой новый подход будет непросто, ведь он потребует трат на разработку и отвлечение персонала от основных обязанностей, не говоря уже о сопротивлении изменениям. В качестве главных лоббистских приемов в помощь я могла бы предложить:
- Напирайте на объективность системы: с ее помощью у сотрудников более не будет получаться «пускать пыль в глаза». Отметьте, что HR-аналитика позволит со временем отказаться от «штурмовщины» и перейти к осмысленной и планомерной работе.
- Указывайте успешные кейсы. В частности, коллектив одной из консалтинговых компаний внедрял соответствующий подход в глобальной энергетической корпорации. В результате, «лица, ответственные за принятие решений получили в распоряжение инсайты, а не просто данные, что… дало им перспективу, которая требовалась, чтобы лучше и легче оценивать варианты решений, которые перед ними стояли».
Наконец, если компания неэффективна и не стремиться к эффективности, однако, в силу специфических обстоятельств может приносить прибыль, то тут HR-аналитика скорее навредит. У подобных компаний другие приоритеты и методы, поэтому их лучше оставить в покое.
Материал подготовлен Ольгой Быковой специально для федерального журнала "Современные технологии управления персоналом", апрель 2016 г.
Полное или частичное копирование материалов запрещено, при согласованном использовании материалов сайта необходима ссылка на ресурс.
